题主好。你描述中那次开会是非常典型的「群体思维」（Groupthink），不能归因于没有独立思考。我来借两个实验和一部剧聊聊这事。注：本文涉及 Apple TV《片场风云》剧透。
「大家都瞎了吗？」的阿希从众实验
先来看一张图，问：右边框里三条线，哪条和左边的标准线一样长？
你肯定轻松选出来了吧，顺便翻个白眼：「这什么弱智测试？」
这个看似送分题的测试，正是社会心理学家所罗门·阿希在 1951 年设计的经典从众实验。他安排了八人一组来判断，但其中七个都是托儿（研究助手），只有最后第二个（上图中的 S7 号选手）才是真正的被试。实验开始后，托儿们会轮流给出错误的答案，比如一致声称「线 3 和标准线一样长」。
结果如何？在多轮测试中，有 75%的被试至少有过一次屈服于群体压力而选择了错误答案，更有三分之一的人在一半以上的测试中都选择了随大流。
这个实验告诉我们：当身处群体中时，我们判断的标准会从「事实是什么」悄然转变为「别人是怎么看的」。后来史密斯和邦德（1996）对过去几十年大量复现了该实验的荟萃分析进一步发现，当「同盟者」达到 3 人及以上，从众效应显著增强（人越多越强，但到 10-15 人时趋缓）。
所以你能轻松选对，很大程度上因为此刻你正一个人独立判断。如果你身边有三个朋友都信誓旦旦地为那个错误选项投票，你也会开始怀疑人生，最终跟着投错。
你提到的那位成员犹豫再三没吭声，很可能因为他是后发言的，面对前面一堆「线 3 看起来没问题」的队友，心理压力可想而知。更妙的是「领导也面露赞许」—— 这就复杂了：是领导先表态影响了大家，还是大家先附和影响了领导？虽然权威人物的意见通常有更大权重，但如果领导是最后表态的，搞不好他才是最大的从众冤大头。
「反正有人会管的吧？」的旁观者效应
不过从众只是表象。线条测试选错了没什么大不了，但公司项目搞砸了，可是要整个团队一起背锅的。在这种涉及实际后果的情况下，我认为有另一个更核心的心理效应在作祟——责任分散（Diffusion of Responsibility）。
这要从一个著名的社会悲剧说起：
1964 年，一位名叫基蒂·吉诺维斯的女性在纽约当街遇害，整个过程持续了半个多小时。当时《纽约时报》报道称，有 38 位邻居听到了她的呼救，但没有一个人报警或出手相助（后续研究发现报道有夸大成分，但事件本身激发了重要的社会心理学研究）。
为什么这么多人眼睁睁看着悲剧发生？
心理学家达利和拉塔内（1968）设计了一个实验来寻找答案。他们让参与者通过对讲系统参与小组讨论，模拟其中一人突发癫痫，观察谁会立刻采取行动求助救人。关键变量是：参与者以为讨论组里有几个人知道状况？
结果惊人：如果参与者以为只有自己和「发病者」，85%会立刻行动；但如果以为还有四个人（共六人），只有 31%会出手。
这就是著名的「旁观者效应」：在场的人越多，个体越可能袖手旁观，哪怕后果严重。
这个心理机制可以平移到你的项目会议上：
- 责任感的稀释：每个成员看到别人都没反应，心里就会想「如果真有问题，其他人肯定会指出的」，从而卸下了自己提出异议的责任。
- 对沉默的误读：人们倾向于将他人的沉默解读为默许或赞同。就像邻居们可能认为「如果真那么紧急，别人早就报警了」。
- 行动的心理门槛：无论是报警救人，还是在会议上第一个站出来唱反调，都需要跨越一个巨大的心理门槛。当周围鸦雀无声时，这个门槛会高过天门。
那个犹豫的同事没站出来，公平点说，不能把锅全甩给他。
史密斯和邦德（1996）还发现，只要增加一个反对者，从众率就会急剧下降，甚至能降至 5-10%。
所以更该问的是：为什么当时没出现第二个质疑的声音，来把这个「行动门槛」踩低一点？
从《片场风云》看精英的群体犯傻
你可能会想，没人站出来，是不是因为我们团队太草台了？呵呵。那些光鲜亮丽的明星团队在群体思维的坑里可能摔得更惨。只是他们更擅长掩盖罢了。
今年 Apple TV 有部叫《片场风云》（The Studio）的新剧，把好莱坞精英们如何优雅地各种翻车黑了个底朝天，保证能让职场压抑的你笑出猪叫。分享两个片段你就更懂了。
斯科塞斯的「天才」构想
第一集中，「大陆影业」新上任了一位充满理想主义的新管家马特。他接手了一个烂摊子项目——给一个叫「酷爱」（Kool-Aid）的果味饮料拍一部大电影。这本质上就是个超长广告片，类似当年的百事超人或马力欧兄弟大电影。
马特是个有追求的骨灰级影迷，他决定玩把大的：邀请自己的偶像、大导演马丁·斯科塞斯（剧中由本人客串）来执导。
想想也知道，大师怎么会乐意接这种活？但他看上了 2.5 亿美元预算和绝对话语权，想借机拍一部关于严肃历史题材的「琼斯敦惨案」（一个真实的、恶名昭著的大规模集体谋杀事件）的黑色巨作，作为自己导演生涯的收官作。
于是斯科塞斯提出了一个天才构想：惨案中，邪教信徒正是喝了掺有氰化物的「酷爱」饮料自杀的——你看，品牌植入有了，电影名也叫《酷爱》，完美！
当马特硬着头皮把这个荒谬到飞起的提案（用 2.5 亿美金拍一部关于集体自杀的类邪典片）拿到董事会时，群体思维的奇观上演了：没有一个高管提出反对。每个人都心存疑虑，但看到别人（特别是领导）似乎都很兴奋。再加上斯科塞斯的名气加持，大家纷纷附和，盛赞这个想法充满「艺术魄力」。
这个肉眼可见铁定血本无归的项目，在精英们的一片叫好声中获得了通过。
现实中这样的例子比比皆是。但在剧中马特最后还是尴尬地向斯科塞斯摊牌取消项目，以和偶像决裂的代价，为精英们挽回了一点颜面。
谁来告诉大导演，他的电影烂透了？
然后还有更讽刺的第三集。团队内部审片，马特和几名高管一起看大导演朗·霍华德的新作《字母城》。电影前两个小时是精彩绝伦的犯罪爽片，结果第三幕画风突变，变成了一段主角在汽车旅馆与亡子灵魂和解的超现实文艺情节——因为导演要夹私货，纪念自己去世的表亲。
看完样片，团队所有人都觉得这个部分毁了整部戏，但每个人都以为只有自己这么想。直到马特私下询问，他们才扭扭捏捏地承认「旅馆那幕确实很烂」。
好了，现在需要有人去把这个集体意见告诉霍华德本人。结果呢？之前还义愤填膺的高管们瞬间怂了，甚至有个货为了附和导演，谎称自己也有个死去的表亲，对第三幕「感同身受」。
最后还是只能可怜的老大马特亲自上阵，硬着头皮去跟大导演对线。霍华德冷静后同意删改，但不忘放狠话：「再惹我一次，我就整死你。」
你那位团队成员，大概也不想当这个硬刚的倒霉蛋吧。
如何破局？别傻了，你破不了
聊到这，你可能会期待我给出一些解决方案，比如「建立匿名投票机制」「轮值专门转达不同想法的魔鬼代言人」「领导要鼓励不同意见」……
停。这些都是写在管理学教科书里的正确废话，在现实中大多会沦为形式主义。
为什么？因为它们没有直面一个根本性的问题：
群体决策从来就不缺发现问题的眼睛。但要求个体用最大的风险，去换取一个不确定的、且收益主要归于集体的结果，这完全是反人性的。
那些会议上附和的人不是傻子，领导大概也不是瞎子。他们只是做了最符合个人利益的计算。
集体决策翻车大家可以说：「当时情况太复杂了，谁也没料到啊。」但站出来指出问题，就意味着把自己从「我们」变成了孤零零的「我」，独自面对以下风险：
- 如果问题没发生，你就是那个杞人忧天、与集体唱反调的绊脚石；
- 如果问题发生了，你虽然正确，但会成为那个没参与责任分散、不受待见的「聪明人」。
看明白了吗？对「我」来说，这是场必输的游戏。可怕的不是犯错，是怕一个人犯错。
再说透一点—— 群体决策这种事并不怎么在乎「正确」，更在乎「安全」。
所以与其问「如何鼓励大家独立思考」，不如换个更实在的问题：在这个环境里，说真话的风险我是否承担得起？
如果你是领导，你能做的不是搞什么花哨的机制，而是切实地、反复地用行动证明：在你的团队里，「危险地正确」会得到保护和奖励，「安全地犯错」则需要承担后果。你必须亲自成为那个为「正确」兜底的人，即使如此，也不能保证成员都信。
如果你只是个普通队友，那么请收起那些英雄主义幻想。在开口之前，先评估风险，找到能与你一同承担风险的盟友，或者，找到一种风险最低的表达方式。
毕竟成年人的世界，保命要紧。
一篇扩展阅读，给你更多启发：
如果你发现自己站在了自己所在群体大多数的对立面，你会如何应对？
参考文献
Asch, S. E. (1951). Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgments. In H. Guetzkow (Ed.), Groups, leadership and men; research in human relations (pp. 177–190). Carnegie Press.
Darley, J. M., & Latané, B. (1968). Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility. Journal of Personality and Social Psychology, 8(4, Pt.1), 377–383. https://doi.org/10.1037/h0025589
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