一个职场真相：

能让“比自己强的人”愿意跟着干，你才叫真正胜任管理岗。

就像《亮剑》里的李云龙，论武力不如张大彪，论文化不如赵刚，但他能让这些“强将”服服帖帖 —— 靠的不是“我比你强”，而是“我能让你们打胜仗”。

很多管理者，常常有 2 个误区吧：

1）把“专业能力”和“管理能力”搞混

最典型的焦虑是：

“小王技术比我强，客户只认他，我这个经理还有啥用？”

这就像“将军非要和士兵比谁能扛枪”—— 将军的价值是定战略、分任务、保后勤，而不是 自己冲在最前面。

《理想之城》里的汪炀，论造价专业不如苏筱，但他能当总经理，靠的是知道公司要赚什么钱、该保哪些人、能扛多大风险。

苏筱再厉害，也需要汪炀在她得罪人时兜底、在她缺资源时协调。

那些你不如下属的“专业细节”，恰恰是你该放手让下属发挥的地方—— 你管方向，他填细节，这才是团队的最优组合。

2）把权威立在“我比你强”上

很多人觉得下属比我强，自己就没权威了。

但权威同样分两种：

1）专业权威（我比你懂行）：下属比你强时，这招完全没用；

2）管理权威（我能帮你做成你想做的事）：这才是管强下属的核心。

这其实就像放风筝：

你不用比风筝飞得高，但你手里的线能帮风筝借风飞得更高，风筝自然不会挣脱。

《令人心动的 offer》里的带教律师徐灵菱，论辩论技巧未必比实习生强，但她能点出实习生没注意的法律风险、帮他们对接关键资源—— 实习生再厉害，也服她。

好，破除以上 2 个误区后，你就别再信“要专业上压过下属”的鬼话了。

真正的管理，其实是用你的优势补他的短板，用你的资源托他的长板。

具体怎么干？

1-2-3-4 呗，上车，跟我来。

1、先“认怂”再“立威”

最傻的是硬撑：下属说这方案有漏洞，你嘴硬“我觉得没问题”（结果被客户骂）。

聪明的做法是：主动认怂，但藏着管理：

“小王，你刚说的那个技术漏洞（具体点出他的专业点），我确实没考虑到（示弱）。

你对这块熟，能不能给我讲讲为什么这样不行？（请教）以后这种技术细节，还得靠你多把关（放权）。”

这话的妙处：

1）承认他的强（让他舒服）；

2）明确他的责任（让他知道你需要他）；

3）悄悄建立“你主导、他配合”的关系（你定方向，他填细节）。

《亮剑》里的李云龙，就常对赵刚说“你有学问，这事儿你帮我琢磨琢磨”——他从不装啥都懂，但赵刚反而更愿意帮他。

2、用“定目标”替代“下命令”

能力强的下属，最烦被指手画脚（比如你让他必须用 A 方法，不能用 B 方法）。

其实你要做的，应该是定目标、给边界，剩下的让他自己折腾。

比如你想让他做客户方案，别说“你要写 30 页，重点放功能介绍”，可以说：

“客户的核心需求是下周就要上线，预算不能超 10 万（目标）。你用什么技术、写多少页，全听你的（放权）。

但有两个底线：不能留安全隐患（边界 1），周五必须给我初稿（边界 2）。”

我有个前领导，就是这么管技术大牛的，对齐目标后，放手让大牛负责，自己只协调资源，大牛觉得被信任、有空间，反而更拼 —— 因为方案是他自己想的，成果里有他的骄傲。

3、做他的“防火墙”

强下属容易恃才傲物，可能得罪人（比如怼客户需求不合理），可能只顾专业忽略人情。

你的价值，就应该是：

“在他前面挡枪，在他后面鼓掌”。

他怼了客户，你去打圆场：

“小王说话直，但技术确实牛，他是怕做不到耽误您事（护他），我让他按您的意思改，保证让您满意（担责）”；

他搞定了难搞的项目，汇报时你说：

“这个项目能成，全靠小王熬夜改了 3 版技术方案（提他的功劳），我主要帮着协调了下测试资源（说自己的辅助）”。

这就是管理者的本分：

下属往前冲，你在后面补位、兜底、分功，他们会更感激你，更愿意为你拼命。

4、帮他“搭梯子”

强下属最在意自己能不能更厉害，而不是“你是不是比他厉害”。

所以你要做的是给他“搭梯子”：

比如把客户的高端需求推给他：

“这个项目涉及很多前沿技术，你去对接，能学到不少干货。”

比如带他见更厉害的人：

“下周跟我去见技术总监，你把方案讲给他听，他能给你提提建议。”

这就像园丁给花施肥：

你不用比花美，但你能让它开得更艳。

下属会觉得跟着你，不仅能做事，还能长本事—— 这比单纯给多少钱更能留住他。

最后想说：

刘邦，打仗不如韩信，谋略不如张良，但他能让这些强将为他所用，最后当皇帝的是他。

你之所以当领导，不是因为你是最强的，而是因为你能让团队里的强者都发挥作用。

所以，自信点，你可以的。

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